Je volgt vierhonderd metrics. Verkeer, conversies, omzet, bouncepercentage, tijd op de pagina, pagina's per sessie, apparaattype, browsertype, besturingssysteem, verkeersbron, zoekwoord, landingspagina, uitstappagina, afgebroken formulieren, klikken op knoppen, scrolldiepte, videoweergaven, gebruik van functies, klantsegment, cohort en nog driehonderdtachtig meer.
Het dashboard van je analytics-platform toont alle vierhonderd. Je team kan zich nergens op richten, omdat alles zichtbaar is.
De een neemt beslissingen op basis van het conversiepercentage. De ander op basis van het verkeer. Weer een ander op basis van de omzet. Iedereen optimaliseert voor een andere metric.
Het team werkt langs elkaar heen.
De kosten van het ontbreken van een KPI-hiërarchie
Een voorbeeld uit de praktijk: een bedrijf dat waarde vernietigt door metrics die niet op elkaar aansluiten
Een bedrijf met vijftigduizend omzet per maand heeft geen KPI-hiërarchie.
Het verkeersteam optimaliseert voor verkeer. Het krijgt het verkeer tien procent hoger.
Het conversieteam optimaliseert voor het conversiepercentage. Het wil een schoner afrekenproces, maar daarvoor moet het verkeersbronfilter weg waar het verkeersteam voor de attributie van afhankelijk is.
Het omzetteam wil de prijs verhogen.
Alle drie de teams willen winnen. Maar ze optimaliseren voor andere dingen. Er ontstaan conflicten.
Het verkeersteam wil meer bezoekers, ongeacht de kwaliteit. Het conversieteam wil bezoekers van hogere kwaliteit, maar minder in totaal. Het omzetteam wil minder bezoekers tegen een hogere prijs.
Welk team wint? Wie het hardst roept. Resultaat: een inconsistente strategie, gemiste omzetdoelen en gefrustreerde teams.
Wat er gebeurt met een KPI-hiërarchie
Hetzelfde bedrijf met een KPI-hiërarchie: de primaire metric is omzet. Iedereen optimaliseert voor omzet. Secundaire metrics zijn de kwaliteit van het verkeer en het conversiepercentage. De teams stemmen af op het omzetdoel.
Het verkeersteam haalt verkeer binnen tegen de juiste kosten per acquisitie. Het conversieteam optimaliseert het conversiepercentage zonder de attributie te breken. Het omzetteam verhoogt de prijs alleen als dat het volume niet schaadt.
Resultaat: de omzet stijgt omdat iedereen op één lijn zit. Het bedrijf haalt vijfenvijftigduizend omzet per maand. Vijfduizend meer per maand. Zestigduizend per jaar. Allemaal doordat de teams weten wat telt.
Een KPI-structuur met drie niveaus
Niveau één: de uitkomstmetric
Eén metric die het succes van het bedrijf weergeeft. Meestal omzet of een stand-in voor omzet.
Voor een SaaS-bedrijf: jaarlijks terugkerende omzet. Voor een webshop: omzet of winst. Voor een marktplaats: de totale waarde van de verkopen. Voor leads: het aantal gekwalificeerde leads. Voor apps: dagelijks actieve gebruikers of omzet uit aankopen in de app. Voor content: betrokken gebruikers of terugkerende bezoekers.
Kies één metric. Maar één. Dit is het scorebord.
Niveau twee: de aanjagers van de uitkomst
Drie tot vijf metrics die verklaren waarom niveau één is bewogen.
Voor SaaS met jaarlijks terugkerende omzet op niveau één: nieuwe klanten (per maand). Klantverloop (per maand). Gemiddelde klantwaarde (per jaar). Uitbreidingsomzet per klant (per jaar).
Die verklaren de beweging in de omzet. De omzet steeg doordat de churn daalde. Of doordat de uitbreidingsomzet steeg. Of doordat het aantal nieuwe klanten steeg. Niveau twee laat zien waarom.
Voor een webshop met omzet op niveau één: verkeersvolume. Conversiepercentage. Gemiddelde bestelwaarde. Percentage terugkerende klanten.
De omzet steeg doordat het conversiepercentage verbeterde. Of doordat de gemiddelde bestelwaarde steeg. Of doordat terugkerende klanten meer uitgaven. Niveau twee laat zien waarom.
Niveau drie: diagnostiek
Veel metrics die helpen bij het opsporen van problemen met de metrics van niveau twee.
Laat niveau twee zien dat het verkeer stijgt maar het conversiepercentage daalt, dan laat niveau drie zien: welke pagina's meer verkeer kregen, welke pagina's conversieproblemen hebben, welke verkeersbronnen van lage kwaliteit zijn en op welke apparaten problemen spelen.
Laat niveau twee zien dat de churn is gestegen, dan laat niveau drie zien: welke klantsegmenten vertrokken, welke productfuncties de vertrekkende klanten niet gebruiken, welke cohorten de hoogste churn hebben en welke supportproblemen samenhangen met churn.
Een SaaS-voorbeeld met echte cijfers
Achtergrond van het bedrijf: een SaaS-bedrijf met vijf miljoen jaarlijks terugkerende omzet
Doel: 5,5 miljoen. Nu: 5,1 miljoen. We zitten op 92,7 procent van het doel. We liggen op koers om het doel te missen.
Niveau twee: aanjagers van de jaarlijks terugkerende omzet
Nieuwe klanten per maand: tweehonderd. Doel: tweehonderdvijftig. We werven langzamer dan gepland.
Klantverloop: drie procent per maand. Doel: 2,5 procent. De churn ligt hoger dan het doel.
Gemiddelde klantwaarde: achtduizend per jaar. Doel: achtduizend. Op doel.
Uitbreidingsomzet per klant: 0,8 duizend per jaar. Doel: duizend. De uitbreiding ligt onder het doel.
Diagnose: waarom missen we het doel
De achterblijvende werving van nieuwe klanten is de belangrijkste aanjager. Halen we het wervingsdoel, dan zou de jaarlijks terugkerende omzet 5,4 miljoen zijn. We hebben groei in nieuwe klanten nodig plus een lagere churn of een hogere uitbreiding.
Niveau drie: diagnostiek voor elke metric van niveau twee
De werving van nieuwe klanten gaat traag. Niveau drie laat zien: het salesteam haalde drie klanten uit het middensegment binnen in plaats van de vijf van het doel. Een probleem in de salespipeline. Het zelfbedieningskanaal leverde 197 klanten tegen een doel van 200. Het zelfbedieningskanaal ligt een beetje onder het doel, maar dichtbij. Het probleem is het salesteam. Klanten uit het middensegment leveren meer waarde op, maar in een lager volume. We moeten ervoor zorgen dat sales het doel haalt.
Het klantverloop is hoog. Niveau drie laat zien: grootzakelijke klanten: een procent churn. Op doel. Klanten uit het middensegment: drie procent churn. Boven het doel. Zelfbedieningsklanten: vijf procent churn. Ruim boven het doel. Het probleem zit bij zelfbediening en het middensegment. Grootzakelijk is in orde.
De uitbreidingsomzet is laag. Niveau drie laat zien: klanten die functie A gebruiken: 1,2 duizend uitbreiding. Goed. Klanten die functie A niet gebruiken: 0,1 duizend uitbreiding. Een probleem. Gebruikspercentage van functie A: veertig procent. Te laag. Het probleem is het lage gebruik van de functie. Stijgt het gebruik naar zestig procent, dan stijgt de uitbreiding naar 950 duizend.
Aanbevelingen op basis van de hiërarchieanalyse
Eén: het salesteam sluit nog drie deals in het middensegment om het wervingsdoel te halen. Twee: behoud in het middensegment: verbeter de onboarding voor het middensegment. De churn is te hoog. Drie: behoud bij zelfbediening: verbeter de zelfbedieningservaring. De churn is erg hoog. Vier: gebruik van functies: verhoog het gebruik van functie A van veertig naar zestig procent. Dat ontsluit uitbreidingsomzet.
Andere niveaus voor andere rollen
De directie krijgt alleen niveau één
Hoe gaat het met het bedrijf? Omzet 5,1 miljoen. Doel 5,5 miljoen. We liggen achter.
De directie hoeft niet te weten waarom. Hoeft het verkeer of het conversiepercentage niet te kennen. Maalt niet om het klantverloop. Wil alleen weten: op koers of niet.
De VP Sales ziet niveau één en de wervingsmetrics
De omzet loopt achter omdat de werving achterloopt. We hebben nog drie deals in het middensegment nodig. Ook is de churn in het middensegment en bij zelfbediening hoog. We moeten de onboarding verbeteren.
De VP Product ziet niveau één en de metrics voor het gebruik van functies
De omzet loopt achter omdat de churn hoog is. De churn komt door het lage gebruik van functies. Ik moet het gebruik van functie A verbeteren van veertig naar zestig procent. Dat ontsluit zowel behoud als uitbreiding.
De salesdirecteur ziet de wervingsmetrics en de details van de pipeline
We hebben nog drie deals nodig. De huidige pipeline is 15 miljoen. We moeten met een succespercentage van zestig procent sluiten. Dat brengt ons op 9 miljoen, wat drie deals meer is dan het huidige tempo.
Dezelfde KPI-hiërarchie. Een ander detailniveau voor andere rollen.
KPI-verwarring en interne conflicten voorkomen
Veel bedrijven hebben KPI's die met elkaar botsen. Sales wil groei tegen elke prijs. Finance wil winstgevendheid. Product wil kwaliteit.
Zonder hiërarchie werken ze langs elkaar heen. Sales haalt klanten binnen met verlies. Finance wil bezuinigen. Product kan niet in kwaliteit investeren.
Met een hiërarchie lopen alle KPI's op naar één primaire KPI. Groei en winstgevendheid tellen allebei, maar de primaire KPI is winstgevende omzetgroei, niet alleen omzet of alleen winst. Kwaliteit telt, maar alleen als die winstgevende omzetgroei oplevert.
Een duidelijke hiërarchie lost conflicten op. Iedereen weet welk doel het zwaarst weegt.
De KPI-hiërarchie bijwerken als het bedrijf verandert
Het bedrijf lanceert een nieuwe productlijn. Niveau één was de omzet van het kernproduct. Nu moet het de totale omzet van alle producten zijn.
Het bedrijf betreedt een nieuwe markt. Niveau één was omzet. Nu kan het omzet plus marktaandeel in de nieuwe markt zijn.
Het bedrijf geeft prioriteit aan behoud boven groei. Niveau één verschuift van nieuwe klanten naar de levensduurwaarde van klanten.
De KPI-hiërarchie moet meebewegen met de bedrijfsstrategie. Beoordeel hem elk kwartaal. Werk hem bij als de strategie is veranderd.
Veelgestelde vragen
Wat als we meerdere bedrijfsonderdelen met verschillende doelen hebben?
Maak aparte hiërarchieën per bedrijfsonderdeel. Elk onderdeel heeft een eigen metric op niveau één. Het bedrijf als geheel heeft een metric op niveau één die de som of het gewogen gemiddelde van de onderdelen is. De onderdelen optimaliseren hun metrics. Het bedrijf optimaliseert de totale metric. Geen conflict. Voorbeeld: een SaaS-bedrijf heeft een consumentenproduct en een zakelijk product. De consumentenunit heeft op niveau één: maandelijks terugkerende omzet van consumenten. De zakelijke unit heeft op niveau één: jaarlijks terugkerende omzet van zakelijke klanten. Het bedrijf als geheel heeft op niveau één: totale jaarlijks terugkerende omzet. De units optimaliseren apart. Het bedrijf optimaliseert het geheel. Met de websitebouwer van WEMASY zet je dit direct op je eigen website op.
Hoe specifiek moeten metrics op niveau twee zijn?
Specifiek genoeg om te verklaren waarom niveau één bewoog. Algemeen genoeg om te kunnen volgen. "Conversiepercentage" is te algemeen. "Conversiepercentage per apparaat" is te gedetailleerd voor niveau twee. Alleen "conversiepercentage" is het juiste niveau twee. De uitsplitsing per apparaat hoort op niveau drie. Niveau twee heeft drie tot vijf metrics die op één pagina passen. Op niveau drie word je specifiek over dimensies als apparaat, verkeersbron, pagina en gebruikerssegment.
Op welk niveau hoort een metric die soms een uitkomst en soms een aanjager is?
Zet hem op niveau twee. Waarschijnlijk is hij een aanjager van iets groters. De levensduurwaarde van klanten is een aanjager van omzet. De kosten om een klant te werven zijn een aanjager van winstgevendheid. Beide horen op niveau twee, ook al worden ze soms als uitkomst gerapporteerd. Niveau twee is het middelste niveau. Het stuurt niveau één aan en wordt aangestuurd door niveau drie.
Hoeveel metrics moeten we op niveau twee hebben?
Drie tot zeven. Minder is beter. Heb je tien metrics op niveau twee, dan onthoudt niemand ze. Heb je er drie, dan kan het team zich richten. Ga zo mogelijk voor drie tot vijf. Voorbeeld: een SaaS-bedrijf kan tien metrics op niveau twee hebben (nieuwe klanten, churn, uitbreiding, upsell, downgrades, mislukte betalingen, klanttevredenheid, supporttickets, gebruik van functies enzovoort). Maar een team kan zich niet op tien richten. Kies de drie belangrijkste: nieuwe klanten, churn, uitbreiding. Al het andere hoort op niveau drie.
Moet niveau één seizoensdoelen of absolute doelen hebben?
Allebei. Een absoluut doel voor het jaar. Een seizoensdoel voor het kwartaal. Het doel voor december ligt hoger dan het doel voor maart, omdat december een hoger seizoen is. Maar het absolute doel is waar het jaardoel uit is opgebouwd. Voorbeeld: het jaaromzetdoel is een miljoen. Het doel voor Q4 is 350.000, omdat Q4 het hoogseizoen is. Het doel voor Q1 is 220.000, omdat Q1 buiten het seizoen valt. Beide tellen op tot een miljoen per jaar.
Hoe voorkomen we dat teams optimaliseren voor niveau drie ten koste van niveau één?
Maak niveau één de enige metric voor beloning. Wordt sales beloond voor nieuwe klanten, dan optimaliseren ze voor nieuwe klanten, een metric van niveau twee. Wordt sales beloond voor omzet, een metric van niveau één, dan optimaliseren ze voor omzet. De beloningsstructuur stuurt gedrag. Beloon je het verlagen van churn maar straf je omzet, dan optimaliseren teams voor churn ten koste van omzet. Stem de beloning af op niveau één.